Modus di Tanah Haram

Ribuan kaki menderu. Dari pintu-pintu besar mereka berasal. Ada yg berlari. Entah mengejar apa. Ada yg berjalan santai sambil memandangi sekitar. Ada juga yg berhenti merogoh kantong. Ponsel pun ke luar. Beberapa kali mata kamera diarahkan ke berbagai sudut. Puas mendapat banyak gambar. Terakhir. Photo selfie.
Langkah kaki saya pun berbaur dengan ribuan lainnya. Pelataran maha luas menjadi padang manusia. Bergegas menuju pintu-pintu keluar. Gate 16, tujuan saya.
Sekitar seratus langkah sebelum gerbang, suara langkah di belakang menjajari saya. “Speaking english?” Seorang pria bertudung kain tipis menghapiri. Saya anggukkan kepala.
Langsung dia berbicara dgn nada memelas. “I lost my wallet, my wife … my children … sick. I need money to buy medicine…”
Pria itu mengaku dari Pakistan. Saya percaya, wajah dan penampilannya sdh mencirikan. Tanpa bilang pun semua yg melihat langsung bisa mengira dia pakistani.
Dia terus saja menjajari langkah. Saya berhenti, pun dia berhenti. Masih mengulang perkataan dan memelas. Insting saya mengarahkan mata ke matanya. Mata tidak bisa berdusta.
“Please my wife my children sick…”
Saya rogoh kantong celana. Dia nampak berbahagia. Selembar 50 real saudi muncul.
“I need fifty real”
Lembar itu saya masukan lagi. Lima puluh real untuk seorang pengangguran terlalu besar. Andai dia dapat sepuluh orang, sudah 500 real didapat. Satu real saudi senilai 3700 rupiah.
Sebenarnya naluri saya mengatakan, “tidak”.
Sedekah ada tempatnya. Itupun dengan jalan kerelaan. Ini sudah pemaksaan alias penodongan.
Tapi logika saya berkata, “biarlah”. Memberi tidak akan rugi selama pas di hati.
Maka satu lembar 10 real saudi saya keluarkan.
Laki-laki bertudung menerima. Dia tetap memaksa, 50 real. Saya semakin yakin. Ini sebuah modus. Tanpa melihat lagi saya berjalan cepat.
Di kamar saya ceritakan kepada istri. Tanggapannya luar biasa. “Tadi juga ada yg kayak gitu” ternyata rombongan istri saya pun dihampiri. Namun dengan orang berbeda. Istri dan teman-tamannya memberi masing-masing lima real.

Ternyata modus tidak hanya terjadi di terminal, pasar atau statsiun. Di tempat suci yang seharusnya dimaksimalkan untuk beribadah ada juga. Itulah manusia tidak semuanya sama. Terkadang ada saja yang senang menari kesempatan dalam segala keadaan. Di mana ada keramaian di situ dia mencari penghasilan.

Semoga oknum-oknum tersebut secepatnya mendapat hidayah. Sehingga tidak berlama-lama mengotori kesucian tanah haram.

Titik Temu Wahabi dan NU

Selama ini masyarakat diracuni oleh pertentangan antara wahabi dan nu. Pertentangan itu terasa begitu deras bukan di puncaknya, justru di akar rumputnya. Masyarakat nu dibuat benci terhadap wahabi. Demikian sebaliknya orang wahabi dibuat alergi terhadap nu.
Pertentangan ini terjadi bukan karena masing2 tahu tentang ajaran yg dianut, tapi karena setengah tahu. Wahabi yg alergi nu setengah tahu ajarannya. Demikian juga nu yg benci wahabi setengah tahu ajarannya. Jangan tanya kpd mereka sejauh mana mengetahui ajaran kelompok yg dibenci.
Keselahan informasi yg diperoleh, ditambah bumbu antipati membuat masalah semakin rumit. Terlebih faktor eksternal yg tdk terdeteksi. Bahwa dlm protokol zeonisme no 7 bahwa kaum zeonisme akan berupaya menciptakan konflik dan kekacauan dgn mengobarkan permusuhan dan pertentangan. Umat islam yg wahabi dan nu terjepit dlm perang tanpa musuh.
Sebenarnya tdk ada perbedaan yg mengharuskan wahabi dan nu bermusuhan. Wahabi bermadzhab kepada imam hambali. Selama ini mayoritas orang nu bermadzhab syafii. Imam hambali adalah murid terbaik imam syafii. Kedua ulama ini diakui sebagai bagian dari imam empat, selain maliki dan hanafi.
Banyak kesamaan yg dimiliki oleh kedua kelompok. Pertama sumber syariat islam baik menurut wahabi pun nu adalah al-Qur’an, hadits, ijma dan qiyas. Hadits yg digunakan keduanya adalh hadits shohih meskipun ahad. Wahabi dan nu percaya akan adanya siksa kubur, syafaat nabi dan orang sholeh di hari kiamat.
Kedua, sebagai konsekwensi menjlnkan ijma, wahabi dan nu melaksankn shalat jum’at dgn dua azan serta shalat tarawih 20 rakaat.
Ketiga, orang nu setiap waktu pergi ke makkah dan madinah. Mereka sholat jamaah dgn imam wahabi. Mereka tdk kunut saat sholat shubuh. Apakah orang nu mengulang sholat subuh? Tidak.
Memang ada perbedaan antara nu dan wahabi tapi itu biasa. Jangankan antar dua golongan adik dan kakak saja bisa berbeda.
Jadi tidak ada alasan saling benci antara nu dan wahabi. Polemik yg tercipta pastilah diciptakan oleh yg suka perpecahan. Tipe yahudi dlm al-Qur’an sudah dinyatakan TIDAK AKAN PERNAH RELA DGN UMAT ISLAM.
(Disarikan dari kolom opini KH. Ali Mustafa Ya’kub, imam besar masjid istiklal yg dimuat republika, jum’at 13 feb 2015) semoga bermanfaat

Firasat Seorang Sahabat

1423 tahun yang lalu. Di sebuah padang tandus. Ribuan orang berkerumun. Terik matahari menyengat. Kulit tubuh yang tidak terbungkus melelehkan peluh. Meski buliran2 asin itu membasahi tubuh, manusia ribuan itu tetap bertahan. Teguh.
Seorang pria yang dimuliakan berdiri. Semua orang diam. Menanti setiap kata yang hendak keluar dari lisannya yang bersih.
“Hari ini Allah telah menyempurnakan bagi kalian agama kalian. Dan telah dicukupkan atas kalian nikmatNya. Dan Allah ridha bagi kalian Islam sebagai agama”
Gemuruh takbir berseru2. Ribuan wajah sumringah. Terik siang tiada terasa. Sesuatu yg ditunggu tiba saatnya. Ini adalah surat kuasa ilahi. Sebuah piagam langit. Dicap oleh Sang Maha Kuasa. Tersampaikan melalui lisan kekasihnya.
Satu kalimat merefleksikan segala. Sempurna.
Tangan saling berjabatan. Pundak berangkulan. Semua terbawa dalam suka. Puji pun terus menerus diucapkan.
Seorang lelaki manarik diri. Dia terdiam. Wajahnya temaram. Bagai pagi di musim penghujan. Sisi2 matanya mulai meneteskan air.
Di tengah bahagia, ada satu yang berduka. Seseorang melihat. Dihampiri lelaki berjanggut tebal itu. ‘Sahabat mengapa ada air mata di hari bahagia?’
Masih dalam isak dia menjawab.
‘Setiap kali sempurna akan datang kekurangan setelahnya.’
Beberapa bulan setelah peristiwa itu, hadir kabar duka. Laki2 mulia yang menyampaikan keterangan Tuhan melepas nyawa. Dia pergi untuk selamanya.
Semua orang terguncang. Baru saja mengecap bahagia sudah harus menelan duka. Seorang pria besar berteriak lantang. ‘Dia tidak mati. Seperti Musa, dia memenuhi panggilan Tuhan. Dia akan kembali. Dia pasti kembali.’
Ratusan orang mengerumuninya. Membagi rasa. Seolah ingin percaya bahwa laki2 besar itu benar.
Di tengah keriuhan. Dalam harap yang entah sudah sampai di ujung mana. Dalam duka yang belum juga diresapi sepenuh dada. Laki2 berjanggut tebal menyibak kerumunan.
‘Tenang… tenang … semuanya tenang’
Penuh sungguh dia lantunkan sebait ayat.
‘Muhammad adalah seorang utusan, sebagaimana utusan2 lain yg telah lalu. Apakah bila dia meninggal atau terbunuh, kalian akan berpaling dan kembali kufur.’
Seketika tangis pecah. Lelaki besar tersadar. Dia merasa bersalah. Ribuan orang menuai kepastiaan. Dia yang mulia telah tiada. Dia kembali kepada Sang Pencipta.
Lelaki berjanggut tebal itu ikut terisak. Dia mengenang masa bersama. Berdua dalam gua. Berjalan ratusan kilo dalam ancaman pedang. Dia selalu disamping sahabat tercintanya. Ketika orang ramai menuding sahabatnya pembual. Dia berani membela ‘kalau engkau berkata, maka benar lah itu.’
Teringat kembali peristiwa arafah. Di padang pasir dia mendapat firasat. Saat perpisahan telah dekat. Dan ini adalah harinya. Sahabat sekaligus guru, pembimbing juga menantu pergi untuk selamanya.

Manajemen Berbasis Sekolah; Tugas Administrasi yang Mengalahkan Pembelajaran

Pendahuluan
Sudah sejak lama para pakar sepakat bahwa kemajuan akan didapat dari pendidikan yang baik dan benar. Oleh sebab itu mereka berusaha merumuskan teori-teori pendidikan yang ideal. Tujuannya agar menjadi rujukan untuk menciptakan pendidikan yang baik dan benar. Sehingga keinginan membentuk peradaban manusia sejahtera dapat direalisasikan.
Salah satu usaha para pakar dalam memajukan pendidikan adalah memasukan unsur manajemen modern ke dalamnya. Manajemen bukan barang baru. Manajemen telah menjadi ramuan jitu bagi dunia usaha. Bisnis akan berjalan dengan baik dan mendapatkan banyak keuntungan dengan dikelola oleh manajemen. Perusahaan yang telah menerapkan manajemen menjadi lebih maju dibandingkan dengan yang tidak menerapkan. Manajemen menjadi ruh dalam perusahaan. Maka pakar berpendapat bahwa sekolah pun akan maju jika disentuh oleh manajemen.
Lahirlah yang disebut dengan SMB, School Based Management atau di Bahasa Indonesia MBS, Manajemen Berbasis Sekolah. Sasaran dari MBS adalah seluruh aspek dalam pendidikan di tingkat satuan. Aktor utamanya adalahtop leader di sana. Maka berbicara tentang MBS, kita akan menemui sosok sentral yang bernama kepala sekolah. Sebagai top leader di satuan pendidikan, Kepala sekolah memegang peran yang amat penting. Manajemen adalah instrument atau alat yang bersifat pasif. Dibutuhkan seorang actor yang bisa menjalankan manajemen tersebut, Aktornya adalah manajer. Di satuan pendidikan kepala sekolah adalah actor utama sebagai seorang menejer.
Jika diibaratkan senjata, manajemen adalah senapan. Dia memiliki potensi ledak. Potensi mencapai sasaran. Potensi menaklukan objek. Potensi-potensi tersebut masih tersimpan rapih di dalam diri senapan. Dia tidak kuasa melakukan pekerjaan sendiri. Dia benda mati. Bisa berguna jika dimanfaatkan oleh seorang ahli. Maka penentu kemanfaatan senapan adalah seseorang yang memegangnya. Sejauh mana kemampuan dia menggali potensi yang berada dalam senapan sejauh itu pula dia mendapat manfaat. A man behind the gun adalah kunci keberhasilan.
MBS sudah lama diterapkan oleh sekolah-sekolah di Eropa dan Amerika. Sebagai trend-setter peradaban barat menularkan teori kepada dunia luas. Definisi MBS sendiri dirumuskan oleh ahli mereka. MBS dijabarkan sebagai “School management that focus on making the mission of the school clear, defining the goals, running and managing the instructional program and promoting a positive learning climate” (Hallinger, 2001) Menurut Hallinger ada empat pokok yang menjadi focus MBS. Pertama, menjelaskan misi sekolah, menentukan tujuan, menjalankan dan mengatur program pengajaran dan mempromosikan iklim belajar yang positif.
Untuk mencapai keempat focus di atas, seorang kepala sekolah harus bekerja keras. Dia adalah manajer di sekolahnya sebagaimana seorang professional menjadi manajer di sebuah perusahaan. Dia harus bekerja di belakang meja terlebih dahulu sebelum terjun ke lapangan. Ini menjadi berat. Karena di luar fungsinya sebagai manajer, kepala sekolah juga harus menjadi pendidik. Bagaimana dia bisa menjalankan dua misi sekaligus, sebagai manajer dan pendidik.
Makalah yang ditulis oleh Erik Lindberg dan Vladimir Vanyushyn mencoba menganalisa efektifitas MBS dengan cara mewawancara ratusan kepala sekolah di Swedia. Judul yang dibuat sudah dapat menggambarkan, SBM with or without Instructional Leadership, MBS dengan atau tanpa kepemimpinan pengajaran.

Pembahasan
Sebelum mengulas hasil penelitian yang dilakukan dua orang ahli di sekolah-sekolah menengah atas Swedia, ada baiknya saya tulis beberapa literature terkait dengan MBS. Manajemen Berbasis Sekolah sudah ada sejak 30 tahun silam. Di akhir tahun 70-an MBS telah menjadi agenda kebijakan dan menyebarkan makna (De Grauwe, 2005). Setelah diterapkan di Eropa dan Amerika, negara-negara berkembang mulai mengadopsi. Model pengembangan MBS mereka mirip dengan negara di Amerika Utara. Negara berkembang yang menjadi pioneer penerapan MBS adalah negara-negara yang menggunakan Bahasa Inggris sebagai speaking language. Untuk mengevaluasi MBS di Negara-negara tersebut sangat sulit. Hal ini terkait dengan model pendekatan yang berbeda yang mereka terapkan di negara masing-masing. (Khattri et al. 2010; Moos, 2003; De Grauwe, 2005).
MBS bertumpu pada asumsi bahwa otonomi dan desentralisasi akan memungkinkan para pengambil keputusan untuk lebih memenuhi harapan beragam pemangku kepentingan (Cheng & Mok, 2007). Sedangkan arah semua reformasi MBS adalah sama – yaitu, menuju desentralisasi – tingkatan mereka dan penekanan dapat bervariasi (Moos, 2008). Ada berbagai macam strategi MBS, dari memberi sekolah otonomi dan kewenangan penuh atas semua pendidikan, masalah keuangan dan personil, untuk memungkinkan sekolah untuk menjalankan otonomi atas isu-isu tertentu (Gertler et al., 2007). Menurut Briggs & Wohlstetter (2003), MBS telah diperkenalkan dalam rangka meningkatkan akuntabilitas sekolah, prestasi siswa, dan efisiensi administrasi, serta untuk memberdayakan para guru. (De Grauwe 2005)
Smith et al. (2006) melaporkan bahwa kepala sekolah menghabiskan lebih banyak waktu pada isu-isu manajemen seperti bertemu dengan orang tua atau berurusan dengan disiplin dan kegiatan penyelesaian masalah dari kegiatan pembelajaran, dan Uline & Tschannen-Moran (2007) melaporkan bagaimana kegiatan menyangkut peningkatan prestasi siswa juga termasuk meningkatkan kualitas-gedung sekolah. Whitty et al. (1998) membahas implikasi apa yang mereka sebut sebagai pandangan masyarakat terhadap perbaikan siswa, yang menyatakan bahwa persaingan antara dan di antara sekolah-sekolah akan meningkatkan prestasi siswa. Pendekatan ini telah memperluas tanggung jawab kepala sekolah untuk tidak hanya mencakup manajemen dan kepemimpinan instruksional, tetapi untuk menjadi sukses dalam lingkungan yang kompetitif juga pemasaran (Lingard dkk, 2000;. Ball, 1994). Dinham et al. (2011) telah membuat kajian sejarah peran kepala sekolah dan melaporkan bahwa itu berubah dengan cepat dan menjadi semakin kompleks dan bahwa mereka telah mendapat beban kegiatan yang mereka tidak pernah dapatkan sebelumnya.
Leithwood & Menzies (1998) membuat review MBS di negara-negara berbahasa Inggris dan semua kepala sekolah melaporkan bahwa setelah melaksanakan MBS mereka mengabdikan lebih banyak waktu untuk manajemen. Mereka tidak banyak memiliki waktu untuk mengajar dan kegiatan pedagogi. Beban kerja untuk kepala sekolah di negara-negara ini telah menjadi lebih kompleks, beragam dan memakan waktu, dengan beberapa kepala sekolah melaporkan bahwa mereka bekerja hingga 60 jam atau lebih per minggu (Macbeth, 2009). Kepala sekolah menggunakan ungkapan-ungkapan seperti “sedang terjepit” untuk menggambarkan situasi mereka. Menurut Phillips et al. (2007), peran kepala sekolah di Inggris telah berubah secara radikal, dan beban kerja dan waktu kerja yang panjang telah menyebabkan dua kali stres dan ketidakseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi. Secara khusus, beban kerja administratif yang meningkat paling signifikan (Harvey & Sheridan, 1995; Wylie, 1999;. Harold et al, 2001; Cranston, 2000, Cranston et al, 2003;.. Fitzgerald et al, 2006). Di Inggris, tahun 2005 laporan tindak lanjut Research into the State of School Leadership and the Australian Government Department of Education, Country Background Report (2007) keduanya menyimpulkan bahwa tekanan akuntabilitas meningkat, dan bahwa mereka frustrasi dengan tuntutan administratif dan manajerial.
Instructional leadership atau kepemimpinan pembelajaran menjadi model ideal yang ditawarkan dalam manajemen berbasis sekolah. Kepala sekolah bukanlah seorang manajer yang berorientasi kepada hasil yang berupa materi sebagaimana manajer perusahaan. Kepala sekolah lebih kepada manajer yang bertugas meningkatkan mutu manusia. Dalam hal ini adalah seluruh masyarakat sekolah yang terdiri dari tenaga pendidik, tenaga non pendidik dan siswa sebagai peserta didik.
Ada banyak definisi yang menjelaskan tentang instructional leadership. Daresh dan Playco (1995) mendefinikan kepemimpinan pembelajaran sebagai upaya memimpin para guru agar mengajar lebih baik, yang pada gilirannya dapat memperbaiki prestasi belajar siswanya. Ahli lain, Petterson (1993), mendefinisikan kepemimpinan pembelajaran yang efektif sebagai berikut: 1) Kepala sekolah merumuskan, mensosialisasikan, dan menamkan isi dan makna visi sekolah melalui berbagi pendapat atau urun rembug dengan warga sekolah serta mengupayakan agar visi dan misi sekolah tersebut hidup subur dalam implementasinya; 2) Kepala sekolah melibatkan para pemangku kepentingan dalam pengelolaan sekolah (manajemen partisipatif). 3) Kepala sekolah memberikan dukungan terhadap pembelajaran. 4) Kepala sekolah melakukan pemantauan terhadap proses belajar mengajar untuk memahami lebih mendalam dan menyadari apa yang sedang berlangsung di dalam sekolah. 5) Kepala sekolah berperan sebagai fasilitator sehingga dengan berbagai cara dia dapat mengetahui kesulitan pembelajaran dan dapat membantu guru dalam mengatasi kesulitan belajar tersebut.
Harapan dari diterapkannya instructional leadership di sekolah adalah munculnya budaya kerja professional yang mengarah kepada hasil maksimal. Kepala sekolah sebagai to leader menjadi dirigen dari orkesta. Setiap gerak dan ucap kepala sekolah menjadi panduan yang membuat semua elemen sekolah bergerak secara dinamis.
Namun pada kenyataanya, beban tugas yang menumpuk membuat kepala sekolah stress. Ini yang tercermin dari Macbeth, 2009. Tugas yang menumpuk ditambah dengan jam kerja yang cukup panjang menjadi tantangan yang teramat sulit didaki seorang kepala sekolah.
Penelitian yang dilakukan oleh Erik dan Vladimir berusaha untuk mengupas akar masalah dan berusaha memetakannya sehingga bisa dicarikan solusi. Mereka melakukan survey terhadap 234 kepala sekolah menengah atas di Swedia.
Metode
Metode yang digunakan adalah pengambilan sampel dan koleksi data. Mereka menyebar pertanyaan kepada seluruh kepala sekolah menengah atas di Swedia. Alamat mereka dapatkan dari Badan Pendidikan Nasional Swedia. Setiap kepala sekolah mendapat tiga kuesioner dengan waktu yang berbeda. Kuesioner pertama dikirim di awal bulan Juni 2008. Setelah menerima jawaban dari responden, kuesioner kedua dikirim di minggu terakhir bulan Juni. Sedangkan kuesioner ketiga dikirim di pertengahan bulan Agustus.
Sebanyak 780 orang kepala sekolah dikirimi kuesioner. Hanya ada 311 yang memberi jawaban. Sedangkan data yang bisa diolah hanya 234. Persentase data yang diolah mencapai 30 % dari seluruh responden yang dikirimi kuesioner.
Ada tiga variable utama yang menjadi focus penelitian ini. Pertama, tugas-tugas administrative kepala sekolah termasuk di dalamnya pengelolaan keuangan. Kedua, tugas sebagai pemecah masalah, atau solving problem. Ketiga, tugas pedagogis yang diartikan sebagai mengelola kepemimpinan pembelajaran.
Variabel administrative menelurkan lima pertanyaan. Dalam tabel pertanyaan 1-5. Variabel pemecah masalah menelurkan empat pertanyaan. Dalam tabel pertanyaan 6-9. Dan terakhir tentang instructional leadership ada sebelas pertanyaan. Dalam tabel pertanyaan 10-21.
Berikut adalah tabel pertanyaan dan jawaban yang didapat dari responden.

Table 1. Assessment of Perceived Importance and Performance of School Principals’ Tasks
Tasks Type* Imp Perf p Mean Diff Direction
1. To establish and monitor budgets and meetings on budget. A 3.56 3.28 0.00 0.274 I>P
2. Taking care of other finance-related tasks and meetings related to economic issues. A 3.42 3.10 0.00 0.329 I>P
3. To report the results and meet “top management” on governance monitoring of operations. A 3.15 3.46 0.00 -0.304 P>I
4. To manage questions about the school’s facilities. A 3.36 3.74 0.00 -0.387 P>I
5. To manage questions about the school’s IT. A 3.14 3.30 0.03 -0.175 P>I
6. To manage contacts/relationships with parents. F 3.81 2.84 0.00 0.949 I>P
7. To manage student disciplinary matters. F 3.25 3.69 0.00 -0.442 P>I
8. To manage personnel matters. F 3.50 3.67 0.00 -0.159 P>I
9. To manage unions issues. F 3.78 3.59 0.00 0.202 I>P
10. Writing target document (school goals) in consultation with school stakeholders. IL 3.24 3.18 0.33 0.059 ns
11. To make teachers aware of and committed to the school’s goals. IL 3.74 3.08 0.00 0.716 I>P
12. To create a reward system that reflects the school’s goals IL 2.97 3.15 0.01 -0.198 P>I
13. To visit the teachers in the classrooms. IL 2.92 2.94 0.75 -0.036 ns
14. Being in and appear in operations (“mingle” among pupils / staff). IL 3.24 3.32 0.15 -0.081 ns
15. To promote teachers use of effective teaching and learning methods. IL 3.37 3.08 0.06 0.292 I>P
16. To create continuous improvement through planned and regular activities. IL 2.77 3.04 0.00 -0.241 P>I
17. To create a school culture that emphasizes innovation and improvement in teaching. IL 2.18 2.08 0.39 0.111 ns
18. To prepare, implement and monitor individual performance. IL 2.89 2.90 0.99 -0.005 ns
19. To plan and monitor training. IL 2.84 2.93 0.11 -0.086 ns
20. To give teachers advice on and suggestions to improve their teaching. IL 3.04 2.55 0.00 0.484 I>P
21. To develop / maintain well-functioning team of teachers. IL 2.39 3.00 0.00 -0.619 P>I
Note. A-adminstrative task, F-firefighting task, IL-Instructional leadership task. Importance ranges from 1-unimportant to 4-very important; Performance ranges from 1-poor performance, 4- excellent performance
Analisa Data
Tabel di atas menunjukkan beberapa hal. Tabel Imp menunjukkan pendapat responden tentang urgensi terkait pertanyaan yang diutarakan. Tebel Perf menunjukkan implementasi dari poin pertanyaan yang diutarakan. Selanjutnya data tentang urgensi dibandingkan dengan performa di lapangan. Hasilnya nampak di tabel direction.
Ketika persepsi responden lebih tinggi dari pada performanya ditandai dengan I>P, sebaliknya ketika performa lebih baik dari persepsi P>I. Sedangkan ketika terjadi persamaan atau perbedaan yang tidak signifikan diberi tanda NS.
Dari tabel di atas didapati bahwa mayoritas kepala sekolah memandang tugas administrative sangat penting. Mereka juga melaksanakan tugas tersebut dengan sebaik-baiknya. Pertanyaan 1-5 rata-rata dijawab dengan range lebih dari 3. Bahkan ditataran implementasi lebih tinggi. Dari lima pertanyaan dua di awal persepsi lebih tinggi dari performa, sedangkan tiga diakhir performa lebih tinggi dari persepsi.
Demikian juga variable tentang pemecahan masalah. Para kepala sekolah sepakat bahwa point tersebut sangat penting. Tercermin dari range yang rata-rata di atas 3. Di tingkat implementasi pun tidka jauh berbeda. Mereka melaksanakan persepsinya. Sebagai kepala sekolah mereka bertanggung jawab menyelesaikan segala persoalan yang terjadi di lingkungan sekolah.
Sedangkan pada variable terakhir, tentang kepemimpinan pembelajaran terjadi perbedaan. Kepala sekolah menganggap hal tersebut penting, bukan sangat penting. Pertanyaan ke 10 s/d 21 banyak menghasilkan angka dua dalam range. Ini menjadi cermin betapa kepala sekolah terutama di Swedia tidak mengangap kepemimpinan pembelajaran sebagai elemen utama dalam Manajemen Berbasis Sekolah MBS.
Jika menilik pada hasil penelitian sebelumnya yang dicatat dalam buku bahwa kepala sekolah yang melaksanakan MBS terlalu disibukkan dengan tugas administrative benar adanya. Mereka menganggap tugas administrative dan penyelesaian masalah sebagai pokok utama. Ini berdampak pada tugas ketiga yang tersisihkan, yaitu sebagai pemimpim pembelajaran.
Kepala sekolah yang terlanjur disibukkan dengan tugas administrative tidak memiliki waktu luang untuk mengurusi pembelajaran. Baginya pembelajaran bisa ditangani oleh guru. Sehingga kepemimpinan pembelajaran didelegasikan oleh kepala sekolah kepada guru-guru. Ini tentu harus dikaji ulang. Apakah pendelegasian tersebut berdampak baik atau buruk.
Perlu dicatat bahwa sekolah adalah lembaga pendidikan yang sebagian waktunya harus dituangkan untuk kegiatan pembelajaran. Semua elemen sekolah dituntut serius melaksanakan kegiatan pembelajaran. Kegiatan inti ini menjadi ruh sekolah. Sekolah yang tidak memiliki kegiatan pembelajaran yang baik tidak mungkin dapat menghasilkan siswa yang terdidik dan terampil.
Mengingat pentingnya kegiatan pembelajaran, maka kepala sekolah sebagai top leader harus mengangap pembelajaran sebagai focus utama. MBS seharusnya diarahkan kepada hal yang principal seperti ini.
Administrasi memang penting, tapi jangan sampai perhatian terhadapnya membuat kepala sekolah menomor duakan pembelajaran. Harus ada evaluasi yang menyeluruh terkait dengan efektifitas MBS di sekolah-sekolah. Jangan sampai MBS membuat sekolah lebih teratur dan rapih secara administrasi tapi tidak bisa mencetak peserta didik yang terdidik dan terampil karena melupakan pembelajaran.

Review Jurnal Manajemen Berbasis Sekolah
School-Based Management with or without Instructional Leadership: Experience from Sweden
Erik Lindberg and Vladimir Vanyushyn
Journal of Education and Learning; Vol. 2, No. 3; 2013
ISSN 1927-5250 E-ISSN 1927-5269
Published by Canadian Center of Science and Education

Pemimpin Muda

Peristiwa pembebasan kota Mekkah telah berlalu. Euforia atas keberhasilan tersebut tidak membuat Rasul terlena. Pembebasan kota Mekah merupakan satu dari berbagai tugas yang harus dilakukan. Setelah tugas-tugas tersebut selesai, masih ada tugas lain di muka. Pembebasan tanah Syam.
Mengingat Syam, ada satu kota yang sangat memberi kesan kepada Rasul. Palestina, Rasul terkenang perjalanan rohani yang sungguh membahagiakan. Saat dua orang tercinta, istri dan pamannya dipanggil oleh Yang Maha Kuasa, sebagai seorang manusia Muhammad bin Abdullah berduka. Kenangan bersama paman dan juga istrinya menambah luka dalam dada. Saat itu, Allah menganugerahkan hadiah terindah. Rasul di-is’ra dan di-mi’raj-kan oleh Allah. Perjalan darat dari Masjid al-Haram ke masjid al-Aqsa, berlanjut ke perjalanan udara ke sidratul muntaha. Palestina adalah wilayah di mana masjil al-Aqsa berdiri. Tempat itu menjadi titik penghubung antara perjalanan darat isra dan perjalanan udara mi’raj.
Palestina tidak mungkin terlupa. Wilayah yang terletak di utara Madinah itu seolah memangil. Islam harus datang ke sana. Tanah suci tempat kelahiran Ismail bin Ibrahim harus dipenuhi manusia yang bersujud kepada Zat Pencipta Semesta. Udaranya dihiasi kumandang azan setiap hari lima kali. Rasul pun bertekad memulai pembebasan Syam.
Misi ini dimulai dengan mempersiapkan pasukan. Pembebasan Syam bukan perkara mudah. Daerah yang sangat luas di utara Madinah tersebut dikuasai imperium besar. Berpuluh tahun Romawi bercokol di tanah itu. Prajurit mereka yang terkenal gagah berani melindungi setiap jengkal tanah Syam. Benteng-benteng penjaga berdiri kokoh mengamankan wilayah. Oleh karena itu pasukan muslim harus kuat. Mereka yang berpengalaman berjuang di segala medan laga harus diterjunkan. Para sahabat terdekat yang kuat iman pun harus bergabung demi memperkokoh keteguhan niat berjuang.
Pasukan besar sudah dipersipakan. Satu hal yang penting adalah siapa yang memimpin pasukan ini? Setelah mepertimbangkan banyak hal, pilihan Rasul jatuh kepada Usamah bin Zaid. Dia seorang anak muda yang belum sampai usia dua puluh tahun. Si anak muda memikul beban yang sangat berat. Memimpin pasukan yang terdiri dari para veteran perang Badar, Sahabat utama seperti Abu Bakr, Umar dan Abu Ubaidah juga para petinggi Anshar. Dan misi yang diemban sungguh luar biasa. Dia harus masuk ke wilayah kekuasaan imperium terbesar di dunia saat itu.
Penunjukan Usamah bin Zaid sebagai panglima perang sempat mengundang Tanya. Sahabat merasa ada keanehan. Untuk sebuah misi yang berat mengapa dipilih seorang pemimpin yang masih muda dan kurang pengalaman. Padahal diantara pasukan yang dipersiapkan banyak para senior yang telah makan asam garam pertempuran. Para senior yang telah berhasil merebuk kota Mekah, memenangi perang Ahzab, dan yang paling utama meninggikan panji Islam di perang Badar. Sudah menjadi rahasia umum bahwa Badar adalah perang pertama yang menjadi tonggak keberhasilan umat Islam dalam politik mempertahankan kedaulatan dan ekspansi wilayah.
Keputusan Rasul sudah bulat. Usamah bin Zaid dipilih bukan serabutan. Rasul sangat mengenal anak muda yang satu ini. Ayahnya adalah Zaid bin Haritsah, seorang hamba sahaya yang diangkat anak oleh Rasul. Kecintaan beliau kepada Zaid sudah menjadi berita umum. Bahkan Rasul pernah menisbatkan nama Zaid kepada namanya, Zaid bin Muhammad, sebelum dikoreksi oleh Allah melalui surat Al-Ahzab 4-5.
“Allah sekali-kali tidak menjadikan bagi seseorang dua buah hati dalam rongganya; dan Dia tidak menjadikan istri-istrimu yang kamu zhihar itu sebagai ibumu, dan Dia tidak menjadikan anak-anak angkatmu sebagai anak kandungmu (sendiri). Yang demikian itu hanyalah perkataanmu di mulutmu saja. Dan Allah mengatakan yang sebenarnya dan Dia menunjukkan jalan (yang benar). Panggilah mereka (anak-anak angkat itu) dengan (memakai) nama bapak-bapak mereka; itulah yang lebih adil pada sisi Allah, dan jika kamu tidak mengetahui bapak-bapak mereka, maka (panggilah mereka sebagai) saudara-saudaramu seagama dan maula-maulamu. Dan tidak ada dosa atasmu terhadap apa yang kamu khilaf padanya, tetapi (yang ada dosanya) apa yang disengaja oleh hatimu. Dan adalah Allah Maha Pengampun lagi Maha Penyayang”

Ibunda Usamah adalah Ummu Aiman. Rasul sangat menghormati wanita ini. Dia adalah pembantu ibuda Rasul, Sayyidah Aminah. Semasa kecil Rasul diasuh olehnya. Saat Ummu Aiman melahirkan Usamah, muslimin yang masih tingal di Mekkah bergembira. Kegembiraan mereka dilandasi oleh kebahagiaan Rasul. Bagi muslimin apa yang menjadikan junjungan bahagia, menjadi kebahagiaan mereka juga. Usamah bin Zaid pun dipanggil oleh muslimin, Al-Hibb wa ibnil Hibb (kesayangan anak kesayangan). Oleh karena itu kedudukan Usamah bin Zaid di hadapan Rasul sungguh sangat istimewa. Rasul mengenal dengan baik pribadi Usamah karena beliau berkontribusi dalam pembentukannya.
Terkait dengan kepemimpinan di medan perang, meski masih muda Usamah memiliki pengalaman yang tidak bisa dipandang sebelah mata. Ketika muslimin sibuk bersiap diri menghadapi perang Uhud, Usamah yang masih belasan tahun bergegas menghadap Rasul. Dia beserta rombongan anak-anak sebayanya mendaftar sebagai mujahid. Mengingat usianya yang sangat muda, Rasul tidak mengizinkan Usamah ikut berjuang. Mendapati keputusan Rasul Usamah menangis. Tapi dia tidak patah semangat. Sebelum pasukan berangkat menyongsong kafir Quraish pada perang Khandaq, Usamah kembali mendatangi Rasul. Kali ini dia berdiri dengan tegap. Membusungkan dada sambil mengangkat leher. Tujuannya, biar terlihat tinggi sehingga diizinkan Rasul ikut berjuang. Melihat kesungguhan Usamah, Rasul pun mengizinkan dia ikut berjuang.
Perang Khandaq menjadi pengalaman perdana Usamah di medan perang. Selanjutnya anak muda ini berturut-turut ikut mengibarkan panji Islam. Peristiwa perang Hunain dapat menggambarkan keberanian dan keteguhan hati putra Zaid tersebut. Ketika pasukan muslim kocar kacir diserang musuh, Usamah tetap bertahan bersama beberapa orang sahabat termasuk diantaranya Abbas bin Abdul Muthalib. Keteguhan hati kelompok kecil muslimin berhasil menginspirasi pasukan. Kemenangan pun menjadi milik Rasul dan pengikutnya.
Perang Mu’tah tidak akan pernah dilupakan Usamah. Perang perdana menghadapi pasukan Romawi membawa luka yang sangat dalam. Ayahanda tercinta Zaid bin Haritsah yang ditunjuk sebagai panglima perang, syahid di tangan musuh. Usamah menyaksikan kematian ayahanda. Berturut-turut tiga orang panglima yang ditunjuk Rasul menempuh jalan syahid. Berkat pertolongan Allah melalui seorang Khalid bin Walid pasukan Islam berhasil pulang tanpa membawa kekalahan.
Peristiwa kematian ayahanda membekas sangat dalam di dada Usamah. Mungkin karena itu pula Rasul menunjuknya sebagai panglima perang melawan Romawi. Sebagai seorang anak, Usamah tentu ingin menuntaskan misi ayahnya. Sang ayah syahid sebelum memperoleh kemenangan. Menjadi tugas Usamah, mengalahkan Romawi.
Usamah dipilih bukan soal kedekatan hubungan kekerabatan, dia dipilih karena kompleksitas. Waktu, keadaan dan juga lawan sangat menunjang keterpilihan Usamah. Dalam aspek waktu, persiapan melawan Romawi tidak berlangsung lama. Kedua masa antara perang Mu’tah dan ekspedisi Usamah juga tidak lama. Dalam aspek keadaan, umat Islam masih bersedih atas kegagalan pasukan di Mu’tah. Syahidnya tiga orang panglima yang ditunjuk langsung oleh Rasul masih menyisakan luka. Euforia kemenangan di Fathul Makkah pun belum berlangsung lama. Sedangkan di sisi lawan yang dihadapi, tentara Romawi dalam segi teknik berperang dan perlengkapan peralatan lebih unggul dari muslimin.
Rasul saw sebagai seorang pemimpin visioner meramu ketiga aspek di atas dan memutuskan Usamah bin Zaid sebagai komandan perang. Usia muda Usamah yang dianggap sebagai kelemahan oleh sebagian sahabat karena kurangnya pengalaman, justru menjadi kekuatan. Seorang muda biasanya lebih berani mengambil resiko. Keberanian menanggung segala kemungkinan yang datang dari keputusan yang diambil adalah kebutuhan utama dalam perang melawan musuh yang lebih kuat. Kekurangan pengalaman di medan perang bisa ditutupi oleh anggota pasukan yang didominasi veteran Badar.
Faktor motivasi tambahan untuk menuntaskan perjuangan ayahnya, juga tidak kecil pengaruhnya bagi kesuksesan misi Usamah. Seorang anak yang berbakti kepada orang tua tentu sangat menginginkan membuat bangga sekaligus bahagia orang tua. Bagi Usamah satu tugas suci sebagai seorang anak adalah mengalahkan Romawi. Menyelesaikan misi ayahnya. Dia akan berjuang sampai titik darah penghabisan. Ini kekuatan dahsyat di samping keyakinannya terhadap Allah dan Rasul. Bukankah dalam Islam berbakti kepada orang tua mendapat tempat yang istimewa. Bahkan keridhaan orang tua menjadi sebab datangnya keridhaan dari Sang Pencipta.
Keputusan Rasul saw memunculkan pemimpin muda dalam diri Usamah pada waktu itu sungguh sangat bijak. Oleh karena itu, saat Abu Bakr sebagai khalifah pertama setelah wafatnya Rasul diminta mengevaluasi pemilihan Usamah langsung menolak. Meski yang datang menghadap seorang sahabat ternama, Umar bin Khattab. Alasannya sangat kuat, “Usamah dipilih oleh Muhammad bin Abdullah yang diberi wahyu oleh Allah, tidak ada hak bagi seorang Abu Bakr yang tidak mendapat wahyu menganulirnya.”
Hasilnya sudah dapat diterka. Pasukan Usamah berhasil memukul kalah musuh. Pasukan Romawi dibuat kalang kabut. Panji Islam berkibar di tangan putra Zaid yang terkasih. Usamah beserta pasukannya kembali ke Madinah dengan membawa harta rampasan perang yang berlimpah. Ini merupakan awal dari jilid baru sejarah Islam. Kemenangan pasukan Usamah di perbatasan Syam atas pasukan Romawi menginspirasi khalifah melanjutkan politik ekspansi ke wilayah kekuasaan imperium terhebat di dunia saat itu.