Manajemen Berbasis Sekolah; Tugas Administrasi yang Mengalahkan Pembelajaran

Pendahuluan
Sudah sejak lama para pakar sepakat bahwa kemajuan akan didapat dari pendidikan yang baik dan benar. Oleh sebab itu mereka berusaha merumuskan teori-teori pendidikan yang ideal. Tujuannya agar menjadi rujukan untuk menciptakan pendidikan yang baik dan benar. Sehingga keinginan membentuk peradaban manusia sejahtera dapat direalisasikan.
Salah satu usaha para pakar dalam memajukan pendidikan adalah memasukan unsur manajemen modern ke dalamnya. Manajemen bukan barang baru. Manajemen telah menjadi ramuan jitu bagi dunia usaha. Bisnis akan berjalan dengan baik dan mendapatkan banyak keuntungan dengan dikelola oleh manajemen. Perusahaan yang telah menerapkan manajemen menjadi lebih maju dibandingkan dengan yang tidak menerapkan. Manajemen menjadi ruh dalam perusahaan. Maka pakar berpendapat bahwa sekolah pun akan maju jika disentuh oleh manajemen.
Lahirlah yang disebut dengan SMB, School Based Management atau di Bahasa Indonesia MBS, Manajemen Berbasis Sekolah. Sasaran dari MBS adalah seluruh aspek dalam pendidikan di tingkat satuan. Aktor utamanya adalahtop leader di sana. Maka berbicara tentang MBS, kita akan menemui sosok sentral yang bernama kepala sekolah. Sebagai top leader di satuan pendidikan, Kepala sekolah memegang peran yang amat penting. Manajemen adalah instrument atau alat yang bersifat pasif. Dibutuhkan seorang actor yang bisa menjalankan manajemen tersebut, Aktornya adalah manajer. Di satuan pendidikan kepala sekolah adalah actor utama sebagai seorang menejer.
Jika diibaratkan senjata, manajemen adalah senapan. Dia memiliki potensi ledak. Potensi mencapai sasaran. Potensi menaklukan objek. Potensi-potensi tersebut masih tersimpan rapih di dalam diri senapan. Dia tidak kuasa melakukan pekerjaan sendiri. Dia benda mati. Bisa berguna jika dimanfaatkan oleh seorang ahli. Maka penentu kemanfaatan senapan adalah seseorang yang memegangnya. Sejauh mana kemampuan dia menggali potensi yang berada dalam senapan sejauh itu pula dia mendapat manfaat. A man behind the gun adalah kunci keberhasilan.
MBS sudah lama diterapkan oleh sekolah-sekolah di Eropa dan Amerika. Sebagai trend-setter peradaban barat menularkan teori kepada dunia luas. Definisi MBS sendiri dirumuskan oleh ahli mereka. MBS dijabarkan sebagai “School management that focus on making the mission of the school clear, defining the goals, running and managing the instructional program and promoting a positive learning climate” (Hallinger, 2001) Menurut Hallinger ada empat pokok yang menjadi focus MBS. Pertama, menjelaskan misi sekolah, menentukan tujuan, menjalankan dan mengatur program pengajaran dan mempromosikan iklim belajar yang positif.
Untuk mencapai keempat focus di atas, seorang kepala sekolah harus bekerja keras. Dia adalah manajer di sekolahnya sebagaimana seorang professional menjadi manajer di sebuah perusahaan. Dia harus bekerja di belakang meja terlebih dahulu sebelum terjun ke lapangan. Ini menjadi berat. Karena di luar fungsinya sebagai manajer, kepala sekolah juga harus menjadi pendidik. Bagaimana dia bisa menjalankan dua misi sekaligus, sebagai manajer dan pendidik.
Makalah yang ditulis oleh Erik Lindberg dan Vladimir Vanyushyn mencoba menganalisa efektifitas MBS dengan cara mewawancara ratusan kepala sekolah di Swedia. Judul yang dibuat sudah dapat menggambarkan, SBM with or without Instructional Leadership, MBS dengan atau tanpa kepemimpinan pengajaran.

Pembahasan
Sebelum mengulas hasil penelitian yang dilakukan dua orang ahli di sekolah-sekolah menengah atas Swedia, ada baiknya saya tulis beberapa literature terkait dengan MBS. Manajemen Berbasis Sekolah sudah ada sejak 30 tahun silam. Di akhir tahun 70-an MBS telah menjadi agenda kebijakan dan menyebarkan makna (De Grauwe, 2005). Setelah diterapkan di Eropa dan Amerika, negara-negara berkembang mulai mengadopsi. Model pengembangan MBS mereka mirip dengan negara di Amerika Utara. Negara berkembang yang menjadi pioneer penerapan MBS adalah negara-negara yang menggunakan Bahasa Inggris sebagai speaking language. Untuk mengevaluasi MBS di Negara-negara tersebut sangat sulit. Hal ini terkait dengan model pendekatan yang berbeda yang mereka terapkan di negara masing-masing. (Khattri et al. 2010; Moos, 2003; De Grauwe, 2005).
MBS bertumpu pada asumsi bahwa otonomi dan desentralisasi akan memungkinkan para pengambil keputusan untuk lebih memenuhi harapan beragam pemangku kepentingan (Cheng & Mok, 2007). Sedangkan arah semua reformasi MBS adalah sama – yaitu, menuju desentralisasi – tingkatan mereka dan penekanan dapat bervariasi (Moos, 2008). Ada berbagai macam strategi MBS, dari memberi sekolah otonomi dan kewenangan penuh atas semua pendidikan, masalah keuangan dan personil, untuk memungkinkan sekolah untuk menjalankan otonomi atas isu-isu tertentu (Gertler et al., 2007). Menurut Briggs & Wohlstetter (2003), MBS telah diperkenalkan dalam rangka meningkatkan akuntabilitas sekolah, prestasi siswa, dan efisiensi administrasi, serta untuk memberdayakan para guru. (De Grauwe 2005)
Smith et al. (2006) melaporkan bahwa kepala sekolah menghabiskan lebih banyak waktu pada isu-isu manajemen seperti bertemu dengan orang tua atau berurusan dengan disiplin dan kegiatan penyelesaian masalah dari kegiatan pembelajaran, dan Uline & Tschannen-Moran (2007) melaporkan bagaimana kegiatan menyangkut peningkatan prestasi siswa juga termasuk meningkatkan kualitas-gedung sekolah. Whitty et al. (1998) membahas implikasi apa yang mereka sebut sebagai pandangan masyarakat terhadap perbaikan siswa, yang menyatakan bahwa persaingan antara dan di antara sekolah-sekolah akan meningkatkan prestasi siswa. Pendekatan ini telah memperluas tanggung jawab kepala sekolah untuk tidak hanya mencakup manajemen dan kepemimpinan instruksional, tetapi untuk menjadi sukses dalam lingkungan yang kompetitif juga pemasaran (Lingard dkk, 2000;. Ball, 1994). Dinham et al. (2011) telah membuat kajian sejarah peran kepala sekolah dan melaporkan bahwa itu berubah dengan cepat dan menjadi semakin kompleks dan bahwa mereka telah mendapat beban kegiatan yang mereka tidak pernah dapatkan sebelumnya.
Leithwood & Menzies (1998) membuat review MBS di negara-negara berbahasa Inggris dan semua kepala sekolah melaporkan bahwa setelah melaksanakan MBS mereka mengabdikan lebih banyak waktu untuk manajemen. Mereka tidak banyak memiliki waktu untuk mengajar dan kegiatan pedagogi. Beban kerja untuk kepala sekolah di negara-negara ini telah menjadi lebih kompleks, beragam dan memakan waktu, dengan beberapa kepala sekolah melaporkan bahwa mereka bekerja hingga 60 jam atau lebih per minggu (Macbeth, 2009). Kepala sekolah menggunakan ungkapan-ungkapan seperti “sedang terjepit” untuk menggambarkan situasi mereka. Menurut Phillips et al. (2007), peran kepala sekolah di Inggris telah berubah secara radikal, dan beban kerja dan waktu kerja yang panjang telah menyebabkan dua kali stres dan ketidakseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi. Secara khusus, beban kerja administratif yang meningkat paling signifikan (Harvey & Sheridan, 1995; Wylie, 1999;. Harold et al, 2001; Cranston, 2000, Cranston et al, 2003;.. Fitzgerald et al, 2006). Di Inggris, tahun 2005 laporan tindak lanjut Research into the State of School Leadership and the Australian Government Department of Education, Country Background Report (2007) keduanya menyimpulkan bahwa tekanan akuntabilitas meningkat, dan bahwa mereka frustrasi dengan tuntutan administratif dan manajerial.
Instructional leadership atau kepemimpinan pembelajaran menjadi model ideal yang ditawarkan dalam manajemen berbasis sekolah. Kepala sekolah bukanlah seorang manajer yang berorientasi kepada hasil yang berupa materi sebagaimana manajer perusahaan. Kepala sekolah lebih kepada manajer yang bertugas meningkatkan mutu manusia. Dalam hal ini adalah seluruh masyarakat sekolah yang terdiri dari tenaga pendidik, tenaga non pendidik dan siswa sebagai peserta didik.
Ada banyak definisi yang menjelaskan tentang instructional leadership. Daresh dan Playco (1995) mendefinikan kepemimpinan pembelajaran sebagai upaya memimpin para guru agar mengajar lebih baik, yang pada gilirannya dapat memperbaiki prestasi belajar siswanya. Ahli lain, Petterson (1993), mendefinisikan kepemimpinan pembelajaran yang efektif sebagai berikut: 1) Kepala sekolah merumuskan, mensosialisasikan, dan menamkan isi dan makna visi sekolah melalui berbagi pendapat atau urun rembug dengan warga sekolah serta mengupayakan agar visi dan misi sekolah tersebut hidup subur dalam implementasinya; 2) Kepala sekolah melibatkan para pemangku kepentingan dalam pengelolaan sekolah (manajemen partisipatif). 3) Kepala sekolah memberikan dukungan terhadap pembelajaran. 4) Kepala sekolah melakukan pemantauan terhadap proses belajar mengajar untuk memahami lebih mendalam dan menyadari apa yang sedang berlangsung di dalam sekolah. 5) Kepala sekolah berperan sebagai fasilitator sehingga dengan berbagai cara dia dapat mengetahui kesulitan pembelajaran dan dapat membantu guru dalam mengatasi kesulitan belajar tersebut.
Harapan dari diterapkannya instructional leadership di sekolah adalah munculnya budaya kerja professional yang mengarah kepada hasil maksimal. Kepala sekolah sebagai to leader menjadi dirigen dari orkesta. Setiap gerak dan ucap kepala sekolah menjadi panduan yang membuat semua elemen sekolah bergerak secara dinamis.
Namun pada kenyataanya, beban tugas yang menumpuk membuat kepala sekolah stress. Ini yang tercermin dari Macbeth, 2009. Tugas yang menumpuk ditambah dengan jam kerja yang cukup panjang menjadi tantangan yang teramat sulit didaki seorang kepala sekolah.
Penelitian yang dilakukan oleh Erik dan Vladimir berusaha untuk mengupas akar masalah dan berusaha memetakannya sehingga bisa dicarikan solusi. Mereka melakukan survey terhadap 234 kepala sekolah menengah atas di Swedia.
Metode
Metode yang digunakan adalah pengambilan sampel dan koleksi data. Mereka menyebar pertanyaan kepada seluruh kepala sekolah menengah atas di Swedia. Alamat mereka dapatkan dari Badan Pendidikan Nasional Swedia. Setiap kepala sekolah mendapat tiga kuesioner dengan waktu yang berbeda. Kuesioner pertama dikirim di awal bulan Juni 2008. Setelah menerima jawaban dari responden, kuesioner kedua dikirim di minggu terakhir bulan Juni. Sedangkan kuesioner ketiga dikirim di pertengahan bulan Agustus.
Sebanyak 780 orang kepala sekolah dikirimi kuesioner. Hanya ada 311 yang memberi jawaban. Sedangkan data yang bisa diolah hanya 234. Persentase data yang diolah mencapai 30 % dari seluruh responden yang dikirimi kuesioner.
Ada tiga variable utama yang menjadi focus penelitian ini. Pertama, tugas-tugas administrative kepala sekolah termasuk di dalamnya pengelolaan keuangan. Kedua, tugas sebagai pemecah masalah, atau solving problem. Ketiga, tugas pedagogis yang diartikan sebagai mengelola kepemimpinan pembelajaran.
Variabel administrative menelurkan lima pertanyaan. Dalam tabel pertanyaan 1-5. Variabel pemecah masalah menelurkan empat pertanyaan. Dalam tabel pertanyaan 6-9. Dan terakhir tentang instructional leadership ada sebelas pertanyaan. Dalam tabel pertanyaan 10-21.
Berikut adalah tabel pertanyaan dan jawaban yang didapat dari responden.

Table 1. Assessment of Perceived Importance and Performance of School Principals’ Tasks
Tasks Type* Imp Perf p Mean Diff Direction
1. To establish and monitor budgets and meetings on budget. A 3.56 3.28 0.00 0.274 I>P
2. Taking care of other finance-related tasks and meetings related to economic issues. A 3.42 3.10 0.00 0.329 I>P
3. To report the results and meet “top management” on governance monitoring of operations. A 3.15 3.46 0.00 -0.304 P>I
4. To manage questions about the school’s facilities. A 3.36 3.74 0.00 -0.387 P>I
5. To manage questions about the school’s IT. A 3.14 3.30 0.03 -0.175 P>I
6. To manage contacts/relationships with parents. F 3.81 2.84 0.00 0.949 I>P
7. To manage student disciplinary matters. F 3.25 3.69 0.00 -0.442 P>I
8. To manage personnel matters. F 3.50 3.67 0.00 -0.159 P>I
9. To manage unions issues. F 3.78 3.59 0.00 0.202 I>P
10. Writing target document (school goals) in consultation with school stakeholders. IL 3.24 3.18 0.33 0.059 ns
11. To make teachers aware of and committed to the school’s goals. IL 3.74 3.08 0.00 0.716 I>P
12. To create a reward system that reflects the school’s goals IL 2.97 3.15 0.01 -0.198 P>I
13. To visit the teachers in the classrooms. IL 2.92 2.94 0.75 -0.036 ns
14. Being in and appear in operations (“mingle” among pupils / staff). IL 3.24 3.32 0.15 -0.081 ns
15. To promote teachers use of effective teaching and learning methods. IL 3.37 3.08 0.06 0.292 I>P
16. To create continuous improvement through planned and regular activities. IL 2.77 3.04 0.00 -0.241 P>I
17. To create a school culture that emphasizes innovation and improvement in teaching. IL 2.18 2.08 0.39 0.111 ns
18. To prepare, implement and monitor individual performance. IL 2.89 2.90 0.99 -0.005 ns
19. To plan and monitor training. IL 2.84 2.93 0.11 -0.086 ns
20. To give teachers advice on and suggestions to improve their teaching. IL 3.04 2.55 0.00 0.484 I>P
21. To develop / maintain well-functioning team of teachers. IL 2.39 3.00 0.00 -0.619 P>I
Note. A-adminstrative task, F-firefighting task, IL-Instructional leadership task. Importance ranges from 1-unimportant to 4-very important; Performance ranges from 1-poor performance, 4- excellent performance
Analisa Data
Tabel di atas menunjukkan beberapa hal. Tabel Imp menunjukkan pendapat responden tentang urgensi terkait pertanyaan yang diutarakan. Tebel Perf menunjukkan implementasi dari poin pertanyaan yang diutarakan. Selanjutnya data tentang urgensi dibandingkan dengan performa di lapangan. Hasilnya nampak di tabel direction.
Ketika persepsi responden lebih tinggi dari pada performanya ditandai dengan I>P, sebaliknya ketika performa lebih baik dari persepsi P>I. Sedangkan ketika terjadi persamaan atau perbedaan yang tidak signifikan diberi tanda NS.
Dari tabel di atas didapati bahwa mayoritas kepala sekolah memandang tugas administrative sangat penting. Mereka juga melaksanakan tugas tersebut dengan sebaik-baiknya. Pertanyaan 1-5 rata-rata dijawab dengan range lebih dari 3. Bahkan ditataran implementasi lebih tinggi. Dari lima pertanyaan dua di awal persepsi lebih tinggi dari performa, sedangkan tiga diakhir performa lebih tinggi dari persepsi.
Demikian juga variable tentang pemecahan masalah. Para kepala sekolah sepakat bahwa point tersebut sangat penting. Tercermin dari range yang rata-rata di atas 3. Di tingkat implementasi pun tidka jauh berbeda. Mereka melaksanakan persepsinya. Sebagai kepala sekolah mereka bertanggung jawab menyelesaikan segala persoalan yang terjadi di lingkungan sekolah.
Sedangkan pada variable terakhir, tentang kepemimpinan pembelajaran terjadi perbedaan. Kepala sekolah menganggap hal tersebut penting, bukan sangat penting. Pertanyaan ke 10 s/d 21 banyak menghasilkan angka dua dalam range. Ini menjadi cermin betapa kepala sekolah terutama di Swedia tidak mengangap kepemimpinan pembelajaran sebagai elemen utama dalam Manajemen Berbasis Sekolah MBS.
Jika menilik pada hasil penelitian sebelumnya yang dicatat dalam buku bahwa kepala sekolah yang melaksanakan MBS terlalu disibukkan dengan tugas administrative benar adanya. Mereka menganggap tugas administrative dan penyelesaian masalah sebagai pokok utama. Ini berdampak pada tugas ketiga yang tersisihkan, yaitu sebagai pemimpim pembelajaran.
Kepala sekolah yang terlanjur disibukkan dengan tugas administrative tidak memiliki waktu luang untuk mengurusi pembelajaran. Baginya pembelajaran bisa ditangani oleh guru. Sehingga kepemimpinan pembelajaran didelegasikan oleh kepala sekolah kepada guru-guru. Ini tentu harus dikaji ulang. Apakah pendelegasian tersebut berdampak baik atau buruk.
Perlu dicatat bahwa sekolah adalah lembaga pendidikan yang sebagian waktunya harus dituangkan untuk kegiatan pembelajaran. Semua elemen sekolah dituntut serius melaksanakan kegiatan pembelajaran. Kegiatan inti ini menjadi ruh sekolah. Sekolah yang tidak memiliki kegiatan pembelajaran yang baik tidak mungkin dapat menghasilkan siswa yang terdidik dan terampil.
Mengingat pentingnya kegiatan pembelajaran, maka kepala sekolah sebagai top leader harus mengangap pembelajaran sebagai focus utama. MBS seharusnya diarahkan kepada hal yang principal seperti ini.
Administrasi memang penting, tapi jangan sampai perhatian terhadapnya membuat kepala sekolah menomor duakan pembelajaran. Harus ada evaluasi yang menyeluruh terkait dengan efektifitas MBS di sekolah-sekolah. Jangan sampai MBS membuat sekolah lebih teratur dan rapih secara administrasi tapi tidak bisa mencetak peserta didik yang terdidik dan terampil karena melupakan pembelajaran.

Review Jurnal Manajemen Berbasis Sekolah
School-Based Management with or without Instructional Leadership: Experience from Sweden
Erik Lindberg and Vladimir Vanyushyn
Journal of Education and Learning; Vol. 2, No. 3; 2013
ISSN 1927-5250 E-ISSN 1927-5269
Published by Canadian Center of Science and Education

Previous Post
Leave a comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: